原书问答摘录
我是子公司的采购组长，下面有五个人，集团采购部打报告把子公司采购的人都收回
集团统一管理，因为都在一个城市，地点倒无所谓！但是集团审批流程长，要求高，自然效
率就低，本来几个人的工作量就非常饱和！所以不太想回集团，给子公司的领导只能拿效率
说事，但是子公司领导很难改变，如果去集团就想着以后能否我们这六个人只做自己子公司
的事情，可以安排别个做我们子公司的，但是我们不想做别个子公司。这个应该怎么去沟通
推进？还有没有其他我应该重点考虑的？
暮雪：只要你们不是国企，你就只能说yes。
学员：是央企，老师
暮雪：是央企的话，你要开个小会，给你下面的5个工作人员
，问问他们是怎么想的，
学员：估计他们的想法是一致的
暮雪：不会是一致的，你们是分赃不均，被举报了，我没好意思提，表面一致，但背后却是
刀光剑影
学员：原来是这样，我怎么就没看出来，太太太厉害了
暮雪：因为总部要统一指挥，就是有人举报了，你们里里外外发生了啥，总部都知道
学员：师父真是牛逼，透过现象看本质，是我肤浅了
这一条真正讲了什么
这类条目真正考你的是结构能力：如何分工、授权、控局，以及如何把领导背书转成对团队的有效控制。
预警信号
- 职责与权力不匹配
- 只靠情绪带队
- 没有区分关键杠杆位与噪音源
如何读进自己的系统
- 先重画权责结构。
- 先确认你能动哪些杠杆。
- 分活时同时分清风险、成长机会和曝光度。