第五十九章 如何从“不确定性”中寻求“确定”

第五十九章 如何从“不确定性”中寻求“确定” 当前，随着新一代信息技术和产业变革迅猛发展，企业经营外部环境的变化跌宕起伏、波诡云谲，各种“黑天鹅”、“灰犀牛”层出不穷，企业发展面对的各种不确定性越来越多，使众多的企业家的感到焦虑和无助。 其实，战略的任务就是要在不确定中寻求确定。 不确定使人焦虑，但不确定充满机週。 作为伟大的战略家，主席是解决不确定性问题的高手。 主席曾在《论持久战》中说： 由于战争所特有的不确实性，实现计划性于战争，较之实现计划性于别的事业，是要困难得多的。 我们承认战争现象是较之任何别的社会现象更难捉摸，更少确实性，即更带所谓“盖然性”。 然而，所谓的“概然性”和“不确定性”，并非是“完全不可知性”。 战争不是神物，仍是世间的一种必然运动，不管怎样的战争情况和战争行动，知其大略，知其要点，是可能的。 先之以各种侦察手段，继之以指挥员的聪明的推论和判断，减少错误，实现一般的正确指导，是做得到的。 我们有了这个“一般地正确的指导”做武器，就能多打胜仗，就能变劣势为优势，变被动为主动。 主席解决战争中的“盖然性”，即“不确定性”，实现“一般地正确的指导”的方法是： 凡事一定要有“三套”方案，即PLAN A、PLAN B、PLAN C。 今天，我们就用教员经常使用的“解剖麻雀”的方法，通过分析教员如何指导“济南战役”，来学习教员在“不确定”中寻求“确定”的战略思维和战略方法。 在解放战争中，济南战役是具有标志性的一次伟大的战役，为什么？ 因为，济南战役是“三大”战役的序曲，济南战役胜利之后，以“三大”战役为标志的大决战就开始了。 面对“攻城”和“打援”中可能出现的不确定性，教员在给华东野战军代司令员兼代政治委员粟裕、副政治委员谭震林、参谋长陈士榘和政治部主任唐亮的电报《济南作战应准备在最困难的情况下战胜敌人》中说： 攻济打援战役必须预先估计三种可能情况： （一）在援敌距离尚远之时攻克济南；（二）在援敌距离已近之时攻克济南；（三）在援敌距离已近之时尚未攻克济南。 你们应首先争取第一种；其次争取第二种；又其次应有办法对付第三种。 在第三种情况下，即应临机改变作战计划，由以攻城为主，改变为以打援为主，在打胜援敌后再攻城。 估计到这一点，在你们将全军区分为攻城集团和阻援打援集团之后，两个集团均应留出必要的预备兵力，特别是阻援打援集团应留出强大预备兵力，准备在 第三种情况下，你们手里有足够力量歼灭援敌。 为达此种目的，你们应着重多道坚固阻援阵地的构筑，以便一方面节省阻援兵力，不使自己的大量兵力消耗和疲劳于阻援作战之中，另方面使敌大量消耗于我阻援阵地之前。 弹药的使用及储备，粮秣的筹集，均须和上述要求相适应，即要注意在第三种情况（最困难的情况）出现时，你们不但在兵力上，而且在弹药和粮秣上，均有办法战胜敌人。 只有在你们预先准备好了这一切，才能保证胜利。 看到这里，你看明白教员是如何在“不确定”中寻求“确定”的了吗？ “三套方案”，最好的情况，最坏的情况，不好不坏的情况，凡事“立足最坏”，“争取最好”。 反观蒋介石为什么会失败？ 蒋介石在指导战争的时候，永远都是只有“一套”方案，而且对战争的发展估计都是“三个月消灭共军”。 这就是蒋介石在战略上失败的根本原因。 作为主席的好学生任正非，也是解决“不确定性”的高手。 为破解企业未来发展面临的“不确定性”难题，任正非在华为内部成立了最为神秘的部门“华为蓝军”，直接从属于华为最为核心的职能平台“战略与Marketing部”。 与做正常公司业务的“华为红军”不同，“华为蓝军”专门站在客户、竞争对手的立场，审视华为自身，专职“唱反调”，指出华为的不足和觖陷，专门从“红军”研发路线相反的方向，提出研发思路和方向。 任正非极度重视“华为蓝军”的作用，他曾说： 要想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已经到天花板了。 在《坚持多路径、多梯次、多场景化的研发路线，攻上“上甘岭”，实现 5G战略领先》一文中，任正非说： 对未来的研究，我们要多路径、多梯次、多场景，构统我们胜利的基础。 什么是多梯次？我们研发从科学实验与验证，到科学样机、商业样机、多场景化样机、全简化样机，循环周而复始的优化。对科学实验，我们要大胆的失败，成功太快是保守。 A 梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，无论是用“钻石” 还是“黄金”做支架都可以，它是论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。C梯队要面向多场景化，按客户需求多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本、运维成本的降低。 就像你们做的RuralStar 农网产品一样，就是场景化的一种。D梯队研究用容差设计和普通的零部件，做出好的产品来。优质量，易使用、安装生产和维护，低的成本架构。 挑战极大，你们的“刺刀”对准的是自己的胸口，大胆试验，勇于创新，革自己的命，就是革整个网络的命。比如，日本电视机的设计就是容差设计，他们并不是每个元器件都是优的，但整体却是优的。我们5G基站为什么不能达到电视机的水平？容差设计就是合理成本架构。 我们要多梯次，保持战略的领先地位，保持长久的人力迭代，前仆后继，人力资源部要制定考核模型。针对 A、B、C、D四个梯队采取不同的考核方式，不是所有梯队都要承担极大的交付压力，有些梯队就是要释放压力，轻装上阵才能激发想象力。A梯队、D梯队，失败了就涨工资，成功了就涨級。我们充分估计到他们的难度，失败了，只要讲清路径，也是成功，“不以成败论英雄”就是这 个意思。 多路径，就是技术上探讨多条可实现形式，不要轻言否决。当然，也可以研究全球化的路径、区域性的路径，我们都可能会走。我们要坚持全球标准，原因是我们本来就是全球化公司，但也要随时准备应对各国的要求。世界在变化，我们有可能改变这个变化吗？改变不了，我们只能顺应，用多种路径应对。同时，我们自立必须要有实力，要有能力解决替代问题。我十年前讲，要按照极端情况进行备战，建立备胎，当时绝大部分人不相信。我说这个世界上最大的备胎就是原子弹，什么时候打过核战争，一次也没打过。我们就要坚持用双版本，80%左右的时候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的适用空间，保持这种动态备胎状态。 多场景解决网络问题，降低建造成本和运维成本。多场景化的组网很复杂，我们可以通过 AI 来解决。我们现在只解决了产品问题，没有解决网络问题。未来5G 大流量在全球铺开，网络一定会拥塞，我们提前在国内的几个研究所成立理论部，研究网络流量的疏导问题。目前俄罗斯研究所已有成功疏导网络流量的方法，可以让俄罗斯研究所辅导各个理论部，陆续解决 4G的流量问题，到5G网络流量拥塞，疏导就有了经验。另外，上海研究所也可以招收一部分数学、物理、神经学等博士，从反诈骗软件研究开始。在理论研究上，我们还要有梯次，我们和很多教授合作，也要列出清单看看教授下面有多少博士在和我们合作。我们也招一些博士，1再派过去和教授合作，研究成果是教授的；我们只是应用，十年以后迭代梯次就建立了。 正是实施“蓝军”战略，采取“多路径、多梯次、多场景”战略战术，所以任正非才有底气说： tpEn室作让“黑天鹅”永远落在自己的“咖啡杯”里。 总之，“不确定性”的背后是“可能性”，只要围绕“可能性”进行多解决方案“预判”和：“预设”那么，我们就完全可以将“不确定性”变成“确定”，把“风险”变成“机遇”，把“机遇” 变成“成功”。