第三十八章 制定和执行战略，要立足最坏，争取最好

第三十八章 制定和执行战略，要立足最坏，争取最好 战略既是“顶层设计+底线思维”的逻辑，又是“立足最坏+争取最好”的统一。 为什么？ 因为无论是战争还是竞争，不完全遵循着“逻辑推导出来的规律”，而是还存在着大量的“统计出来的概然性的规律”。 所谓“概然性”，用今天的时髦语汇讲，就是“不确定性”。 因此，战略的一项很重要的任务，就是要“从不确定”中找出“相对的确定”，就是从“概然性”中找出一定的“规律性”来。 因为不确定性的存在，所以才有了“黑天鹅”、“灰犀牛”、“蝴蝶效应”等等风险隐患的存在。 “黑天鹅”、“灰犀牛”、“蝴蝶效应”能不能解决？答案是当然能够解决，而且必须解决。 而且解决“黑天鹅”、“灰犀牛”、“蝴蝶效应”等问题，是战略家的天职，否则战略家就不成其为战略家。 针对于战略的“概然性” 或者是“不确定”性，毛泽东在《论持久战》中说： 由于战争所特有的不确实性，实现计划性于战争，较之实现计划性于别的事业，是要困难得多的。 我们承认战争现象是较之任何别的社会现象更难捉摸，更少确实性，即更带所谓 “盖然性”。 然而，所谓的“概然性”和“不确定性”，并非是“完全不可知性”。 毛泽东又说，“战争不是神物，仍是世间的一种必然运动”。 “战争的特性”尽管“在许多的场合无法全知彼己”，“因此产生了战争情况和战争行动的不确实性，产生了错误和失败”，“然而不管怎样的战争情况和战争行动，知其大略，知其要点，是可能的”。 那么如何才能从“概然性”和“不确定性”中找出“确定性”，从而完成战略的使命呢？在研究学习毛泽东的战略思维和战略实践申，我们可以得到以下收获： 第一，通过科学地分析敌我双方现实矛盾，从而正确地估计战争发展的各种可能。 现实中存在着什么样的矛盾，就有什么样的可能。如果现实中并不存在着某种特定的矛盾，那么有这种矛盾所决定的可能性也就绝不会存在，这就叫做不可能。 只有正确地区分可能与不可能，我们才能有效地制定战略和策略，才能有效地进行斗争。 在《中国革命战争的战略问题》一文中，毛泽东曾经对如何“科学地分析敌我双方现实矛盾，从而正确地估计战争发展的各种可能”做过精彩的论述： 经过了一次大革命的政治经济不平衡的半殖民地的大国，强大的敌人，弱小的红军，土地革命——这是中国革命战争四个主要的特点。 这些特点，规定了中国革命战争的指导路线及其许多战略战术的原则。 第一个特点和第四个特点，规定了中国红军的可能发展和可能战胜其敌人。 第二个特点和第三个特点，规定了中国红军的不可能很快发展和不可能很快战胜其敌人，即是规定了战争的持久，而且如果弄得不好的话，还可能失败。 第二，在立足最坏的情况，争取最好结果的基础上，凡事做“三套” 方案。 凡事预则立不预则废。 分析战争现实情况，估计战争发展的各种可能性，目的是要充分发挥“战争指导”在战争由可能性向现实性转化过程中所起着的巨大作用，将可能性转化现实性。 《孙子兵法》“九变篇”中说，“是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也”，说的就是战争中客观地存在着有利和有害两种方面，好和害两种可能。战争的指导者必须要在对两种可能做出科学判断的基础上，实施趋利避害的战争指导。 读毛泽东大量的军事著作，我们就会发现毛泽东在重大军事决策上，有一个习惯，那就是凡事必有三套方案，即 Plan a, Plan b,Plan c，对军事行动中可能出现的最好情况，最坏情况，不好不坏情况，进行充分地估计，在充分估计地基础上，制定出相应的对策和解决方案，从而做到万无一失。 例如关于济南战役的作战方针，1948年8月26日，毛泽东在给华东野战军首长的电报中指出： 攻济打援战役必须预先估计三种可能情况： （一）在援敌距离尚远之时攻克济南；（二）在援敌距离已近之时攻克济南；（三）在援敌距离已近之时尚未攻克济南。 毛泽东要求，要首先争取第一种情况，其次争取第二种情况，又其次是必须有办法应付第三种情况。 正是由于在毛泽东的战略思维中，凡事必有“三套” 方案，毛泽东将战争中的“不确定性”变成了胜利的“确定性”。 相反，从国共对决的著名战役中，我们会发现蒋介石的作战方案常常只有一套，对即将开始的战局估计既简单乐观，又缺乏在最坏可能情况下的充分预 案。 in 国共“两位”最高统帅战略水平的高下，一目了然。 作为教员好学生的任正非，也是解决从不确定找到确定问题的高手。 为了解决不确定带来的风险问题，华为特地成立了“蓝军团队”，专门从与“红军”研发团队相反研发方向进行突破。 当下，科技创新成了整个社会的焦点。 但是，在科技创新活动中，失败是大概率，成功是小概率。 为了提高创新成功的概率，就要在创新的路径上，实施多路径选择，而不是沿着一条路径走到黑。 所以，任正非在2016年“全国科技创新大会”说： 华为内部对不确定性的研究、验证，正实行多路径、多梯级的进攻，密集弹药，饱和攻击，蓝军也要实体化。 华为过去是一个封闭的人才金字塔结构，我们已炸开金字塔尖，开放地吸取“宇宙”能量，加强与全世界科学家的对话与合作，支持同方向科学家的研究，积极地参加各种国际产业与标准组织，各种学术讨论，多与能人喝喝咖啡，从思想的火花中，感知发展方向，有了巨大势能的积累、释放才有厚积薄发。 如此，华为才有了让黑天鹅落入自己咖啡杯的底气。 第三，在战略谋划中，要坚持将“底线思维”和“顶层设计”相结合。 一个优秀的战略家，不仅需要顶层思维，登高望远，争取最好前途；还需要底线思维，估计充分，做好最坏准备。 如此则全局在握，既不会因一时困难而消极悲观，也不会因暂时胜利冲昏头脑。 毛泽东就是这样一位既善于进行“顶层设计”，又善于运用“底线思维”的战略大师。 有关于毛泽东如何进行科学的“顶层设计”的文章，我已经在其他篇章中做过了大量总结，在这里我主要是对毛泽东的“底线思维”，进行相关分析。 1945 年5月，面对抗战即将胜利的局面，毛泽东在中共七大上作的“结论”中，一口气列举了可能出现的“十七条困难”，强调要“准备吃亏”，在看到“光明”的同时“更要准备困难”。在列举这些困难的时候，毛泽东还提出“要在最坏的可能性上建立我们的政策”。 毛泽东设想的这十七条困难是：第1条，外国大骂；第2条，国内大骂；第3条，准备被他们占去几大块根据地；第4条，被他们消灭若干万军队；第5条，伪军欢迎蒋介石；第6条，爆发内战；第7条，出了斯科比，中国变成希腊；第8条，“不承认波兰”，即我们党的地位“得不到承认”；第9条，跑掉、散掉若干万党员；第10条，党内出现悲观心理、疲劳情绪：第11条，天灾流行，赤地千里：第12条，经济困难：第13条，敌人兵力集中华北：第14条，国民党实行暗杀阴谋，暗杀我们的负责同志；第15条，党的领导机关发生意见分歧；第16条，国际无产阶级长期不援助我们；第17条，其他意想不到的事。 正是因为对各种可能到来的困难进行了充分估计，并制定了一系列应对的方针对策，所以才有了后来解放战争的顺利实施和最终胜利。 作为毛泽东的好学生，任正非也是将“底线思维”和“顶层设计”相结合的高手。 2000年底，在华为科以上干部大会上，任正非做了著名的《华为的冬天》报告： 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？ 我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们LUU 的灾难。 泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。 而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。 我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。 居安思危，不是危言耸听。 十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。 我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。 失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 正是这种忧患意识和底线思维，不仅使华为提前准备好了过冬的棉袄，而且使华为绕过了发展中的以一一个礁石险滩，从胜利走向胜利。 总之，“不确定性”和“概然性”是我们进行战略筹划和战略执行过程中，必然会遇到的问题，而且随着新一轮科技革命和产业变革向纵深不断推进，我们所面对的“不确定性”和“概然性”还会更多。 但是只要我们认真学习毛泽东“立足最坏，争取最好”的战略思维和方法，我们就会成功地破解一个又一个所谓的 “黑天鹅”和“灰犀牛”，在发展的道路上不断地“从胜利走向胜利”。