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前言
这节在解决什么：2002年《关键对话》第1版出版时，我们曾做出过一个大胆的陈述，即生活中很多问题的根源在于，当面对高风险、情绪化问题存在分歧时，人们的处理方式。对于人生中的这种“关键时刻”，我们认为，如果人们学习了那些能有效应对高风险对话大师的做法，那么组织的绩效一定会因此出现巨大的改善。
怎么迁移到自己的系统：20年过去了，如果说现在和当年有什么不同的话，那就是我们越来越确信这一论断的正确性了。越来越多的研究证据表明，当领导者成功创建以诚信为本的组织文化后，核电厂变得更加安全，工作场所变得更加包容，医院拯救了更多生命，金融机构的客户更加忠诚，政府机构的服务更加高效，科技公司的跨国业务更加紧密无间，非营利组织能够更好地履行其使命，偏见也得到了有效的遏制。
提醒：在过去20年里，最让我们满意的成果不是来自研究数据，而是来自读者讲述的数千个故事。他们在关键时刻，凭借勇气和书中学到的方法，巧妙地促成了一个又一个变化。如果不承认这点，我们便有失诚实。例如，一位女士读完本书后和关系疏远的父亲重新修复了父女关系；一位护士通过和误诊病情的医生展开关键对话，成功拯救了患者的生命；一位男士利用本书中的技巧，在父亲去世后成功避免了兄弟之间因为遗嘱问题而反目成仇；两兄弟在10年前因其中一人坦白自己的性取向而疏远，如今借助关键对话重归于好；还有一位勇敢的读者，甚至利用在关键对话培训中学到的方法在巴西把劫匪说得弃枪从良！
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第1章 何谓关键对话
这节在解决什么：沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了。
怎么迁移到自己的系统：乍一听“关键对话”这个词，很多人会联想到总统、国王、首相等国家政要围坐在巨大的会议桌前讨论未来发展的情形。虽然这种讨论的确具备广泛而深远的影响，但它们并非本书的主题。我们所说的关键对话指的是每个人身上都会发生的和他人互动的行为，即可影响你生活的那些日常对话。
提醒：那么，究竟怎样的对话才是关键对话而非普通交谈呢？关键对话有三个特征。首先，对话双方的观点有很大不同。例如，你正在和老板讨论升迁的问题，她认为你还没准备好，而你却觉得自己早该被提拔了。其次，对话存在很高的风险。例如，你正在和几位同事开会，讨论采用新的营销战略。如果再不做出改变，公司将陷入困境。最后，对话双方的情绪非常强烈。例如，你正在和伴侣闲谈，对方突然提到昨天街区聚会上的一件“丑闻”，指责你不光和别人调情，甚至几乎亲热上了。对你来说，这简直是颠倒黑白，你并没有跟谁调情，只不过是想表现得礼貌和友好。但你的解释令伴侣愤怒不已，转身离去。
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第2章 掌握关键对话
这节在解决什么：当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。
怎么迁移到自己的系统：说实话，我们不是从一开始就关注关键对话问题的，而是因为一个偶然的机会才开始研究它。
提醒：多年来，我们为很多领导者提供了咨询服务。他们来自各行各业，努力为组织推行重大变革。我们的咨询方法之一是帮助他们找出散落在组织各处的意见领袖，以期通过这些意见领袖的作用推进组织的变革。我们寻找意见领袖的方法非常简单。第一步是问人们在工作中遇到困难时会首先向哪两三个人求助。在过去几十年中，我们共调查了数万个对象，请他们说出所在组织中善于解决棘手问题的高手。我们要寻找的目标不只是具有一定影响力的人，而是那些比常人影响力要大得多的意见领袖。
