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第4章 作为开放系统的组织
章节主张
开放系统的关键贡献，是把组织从内部世界重新放回外部环境、资源交换和松散耦合的现实之中。
中文释读
这一章把“组织有边界”这件事复杂化了：边界不是墙，而是交换、依赖、过滤和适应发生的界面。
如果你今天做企业分析、环保项目运营或数字化治理，这个视角非常重要，因为没有哪个组织能脱离环境单独理解。
本章知识路线
关键论据
- 组织必须和环境发生持续交换。
- 组织内部并不总是紧密耦合，很多关系是松散连接的。
- 环境既是约束，也提供合法性、资源和任务定义。
行动清单
- 画出组织与关键环境的交换地图。
- 识别组织内部哪些环节是松散耦合的。
- 区分环境中的威胁、资源和合法性来源。
本章图版学习路径
图版按知识点分组，用来把理论页和原书证据重新接上。
源章节深读
以下卡片以 OCR 片段为基础，并补上“问题、动作、提醒”三层解读。
系统层次
第4章 作为开放系统的组织 贝塔朗菲和他的同事认为，存在一些贯通各个不同学科的核心概念。「 他们指出，科学家研究的大部分实体—核粒子、原子、分子、细胞、 器官、有机体、生物群落、人类群体、组织、社会、太阳系——都服从 系统的一般规律。［2］ 系统层次 由关联的部分联结或结合在一起是所有系统的共同特点，这些联结 或结合使得系统的组成部分之间相互依赖。各类系统都具有的这一共 性，也是区别不同系统的基础。组成系统的部分从简单到复杂，从稳定 到常变，面对所属系统的变化从主动到被动。从机械系统到有机系统， 再到社会系统，系统的组成部分越来越复杂，越来越变化无常。此外， 不同类型系统中部件之间的关系也各不相同。控制论的奠基人维纳指 出：“对于组织，我们不仅要看到其各部分相互依赖，更要看到这种依 赖的程度在不同部分之间是不一样的”（Wiener,1956:322）。在机械 系统中，各部件之间的联系对部件的行为构成高度的约束和限制。
关注重点与主要观点
第4章 作为开放系统的组织 论和方法）应用于分析高层系统的问题可以获得大量有价值的信息和认 识”。与此同时，他提醒我们，“大多数研究社会的理论架构仍处于第2 层次或向第3层次发展的阶段，尽管这些理论所研究的问题显然处于第 8层次”（Boulding,1956:208）。 1980年，达夫特对 1959-—1979年期间《行政科学季刊》（当时发 表组织研究成果的主要期刊）发表的组织研究论文作过一个分析与评 述。通过根据博尔丁的分类对文章按“复杂性层次”进行统计，达夫特 发现直到1969年以后，研究者才开始转向高层次系统的分析，但是并 没有达到博尔丁体系中很高的层次（Daft，1980）。这表明，博尔丁的 结论在相当长的时间内仍将有效，他对组织模型构建的批评值得我们 思考。 关于开放系统概念及其在组织理论中的应用，最系统和影响最大的 介绍可以从卡获和卡恩的那本著名教材中找到（Katz and Kabn， 1978）。
主要学派
组织理论 有高度独立功能的单元组成的，而正是这些单元决定了系统的稳定 性—例如，工作团队、部门、特许商户、连锁店等。这样一来，许多 系统的复杂性并不像表面上看起来的那么复杂。并不是系统的每一个要 素都与所有其他要素相联结，许多联结是松散的，甚至根本就没有。系 统的许多要素要么相同，要么十分类似（见 Aldrich,1979:75-80）。 至此，我们一直强调所有的系统都由子系统构成。同样重要的还 有，必须看到所有系统也都包含于更大的系统。这意味着，外部利益与 情境的考察与内部构成单元的考察对理解系统的运转同样重要。施瓦博 将侧重外部考察的分析思路称为“唯理论”，侧重内部考察的分析思路 称为“还原论”（Schwab，1960）。唯理论就是从外部环境或系统所处 的更大系统入手进行解释（见 McKelvey，1982:5）。与许多此类分析 方法类似，开放系统视角强调更为广泛的大环境的重要性。
小结与一些初步结论
组织理论 先于活动，意图先于行动的传统看法不同，维克认为通常是先有行为再 有解释，事后的解释为行为赋予意义（Weick,1969： 37）。他希望通 过这些和其他相关的分析“拓宽”我们对组织结构及行为的认识。更一 般地，维克是第一位用基于过程的组织概念取代基于结构的组织概念的 组织学家。从这个意义上说，他开创了后来的进化组织理论的发展。 20世纪60年代以后，许多理论家进一步深化和扩展了开放系统视 角，对此我们留在后面的章节讨论。 小结与一些初步结论 开放系统视角的出现晚于理性系统视角和自然系统视角，但它迅速 得到众人的支持，并且深刻地改变了我们对组织及其核心属性与过程的 认识。关于组织结构的开放系统观点强调其部件（包括个体参与者和参 与者团组）的复杂性和易变性，以及部件之间联系的松散型。部件被认 为具有半自主行为能力，许多部件最多只与其他部件有一点松散的联 系。
辨析题：为什么松散耦合概念这么重要？
因为它告诉我们：组织里许多规则、部门和口头承诺并不会自动形成紧密行动，这正是很多协同失灵的根源。