PART Ⅱ “解决问题”的困境 能“解决问题”的人不能“发现问题”
第二部分开始下刀：很多被视为能力强的人，其实只是下游世界的优等生，一旦要重新定义问题就会卡死。
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如果你正卡在“做了很多优化，却始终没碰到真正关键的问题”这一层，本章会特别有用。
中文解释
- 作者真正想说明的是：问题并不是从天上掉下来的，它来自事实和解释的乖离，而这正是旧知识最不愿面对的地方。
- 第二部分提出的‘知识困境’和‘封闭体系困境’，本质上都在说同一件事：旧的画线方式会阻止新问题被看见。
- 这对任何组织都很刺痛，因为大多数组织恰恰会把最会维持既有线条的人不断往上提拔。
按原则走这章
关键论点
- 问题往往起源于事实变化了，但解释没变。
- 为了便于解决问题而形成的封闭体系，会不断制造下一轮看不见的问题。
- 上游发现问题与下游解决问题，在价值观上经常是反向的。
行动清单
- 找一个你觉得‘明明已经优化过很多次却还是反复出问题’的系统，检查是不是定义本身错了。
- 在一张纸上分别写‘事实发生了什么’和‘我们一直怎么解释它’，看看二者是否已经错位。
- 把你所在团队最常见的三个默认定义写出来，问一句：这些定义是不是已经变成新的牢笼？
深读卡
2.1 “知（识）的困境”
原段落提示：存在这样一种结构性矛盾——“‘知（识）’的困境”：人类通过“画线”拓展“知”的世界，但“所画的线”反而会在发现问题并产生下个新“知”时变成障碍。
这一节解决什么：这一节真正要解决的问题，是在“解决问题的困境”这个大主题里，到底哪一个认知动作需要被改变，而不是只增加更多知识点。
如何迁移使用：把“2.1 “知（识）的困境””当成你自己的一个观察透镜：拿它去看项目、研究、组织或个人决策，判断你是否还停留在旧的定义与旧的赛台里。
容易误用：常见误用是把“2.1 “知（识）的困境””读成一句概念口号，却不去追问它会要求你撤掉哪些旧解释、旧目标或旧边界。
2.2 “封闭体系”的困境
原段落提示：然而一旦画线，就必然会发生“出乎预料”的事态，产生根本性矛盾。风险管理本就要面对“必须对‘出乎预料’有所预料”这一结构性的困境。“因画线而产生下个问题”的事例，在风险管理中并不少见。
这一节解决什么：这一节真正要解决的问题，是在“解决问题的困境”这个大主题里，到底哪一个认知动作需要被改变，而不是只增加更多知识点。
如何迁移使用：把“2.2 “封闭体系”的困境”当成你自己的一个观察透镜：拿它去看项目、研究、组织或个人决策，判断你是否还停留在旧的定义与旧的赛台里。
容易误用：常见误用是把“2.2 “封闭体系”的困境”读成一句概念口号，却不去追问它会要求你撤掉哪些旧解释、旧目标或旧边界。
2.3 “解决问题”的困境
原段落提示：以手机开发为例，“手机开发”这一问题（What）被提出之后，开发性能和功能最强的手机（How）就是“解决既有问题”。
这一节解决什么：这一节真正要解决的问题，是在“解决问题的困境”这个大主题里，到底哪一个认知动作需要被改变，而不是只增加更多知识点。
如何迁移使用：把“2.3 “解决问题”的困境”当成你自己的一个观察透镜：拿它去看项目、研究、组织或个人决策，判断你是否还停留在旧的定义与旧的赛台里。
容易误用：常见误用是把“2.3 “解决问题”的困境”读成一句概念口号，却不去追问它会要求你撤掉哪些旧解释、旧目标或旧边界。
为什么有些优秀的解题者，会成为最顽固的问题忽视者？
按知识点看图版
下游解题陷阱
先用图版看清“下游解题陷阱”的结构，再回到正文理解它为什么能改变问题定义方式。
封闭体系与开放体系
先用图版看清“封闭体系与开放体系”的结构，再回到正文理解它为什么能改变问题定义方式。
图版侧栏
PART Ⅱ “解决问题”的困境 能“解决问题”的人不能“发现问题” PART Ⅱ “解决问题”的困境 能“解决问题”的人不能“发现问题” PART Ⅱ “解决问题”的困境 能“解决问题”的人不能“发现问题” PART Ⅰ的整体概念图 PART Ⅱ的要点 “知（识）”会对活用“无知、未知”以实现“发现新的问题”造成阻碍。 “问题”源自“事实和解释的乖离”。 存在这样一种结构性矛盾——“‘知（识）’的困境”：人类通过“画线”拓展“知”的世界，但“所画的线”反而会在发现问题并产生下个新“知”时变成障碍。 一旦为了“便于解决问题”而定义“封闭体系”，就会引发造……